Wadobo Startup Manifiesto

Introducción

Wadobo Startup es el nombre propuesto para un modelo de empresa tecnológica que persigue dar rienda suelta a la iniciativa individual y la autogestión dentro de la empresa, y poco sorprendentemente es el modelo que hemos decidido recientemente seguir ahora en mi empresa, Wadobo. La tesis fundamental detrás de este modelo es que de la iniciativa individual, guiada exclusivamente por el interés personal en desarrollar proyectos, surgen oportunidades empresariales. El modelo evita forzar situaciones indeseables como por ejemplo intentar que todo el equipo de desarrollo encuentre un producto en el que todos crean, porque eso al final produce que el equipo escoja como proyecto de la startup el mínimo común denominador que termina siendo un producto mediocre en el que el equipo no cree, y un producto nunca saldrá adelante si ni siquiera la gente que lo promociona cree en él. Además ese tipo de situaciones provocan que los emprendedores que trabajan en ese producto no estén contentos en el trabajo porque no hacen lo que les gusta, y eso redunda en problemas internos.

En una Wadobo Startup no existen títulos como CIO, CEO, CTO, ni nada parecido. Cada uno trabaja en lo que le interesa dentro de lo posible, todo el mundo está al mismo nivel, y normalmente eso lleva a un tipo de empresa tipo Cooperativa o SLL.

Ahora sigue la descripción somera de una serie de etapas por las que una empresa que siga el modelo Wadobo Startup suele seguir:

Paso 1: Etapa embrionaria

En la primera etapa embrionaria de Wadobo Startup nos encontramos con un grupo reducido de entorno a 2-5 de personas con perfil informático e intereses comunes, gente con la suficiente iniciativa y coraje como para montar una nueva empresa y con el objetivo de trabajar en lo que les gusta. Se comienza normalmente con uno o dos clientes puesto que se da por hecho que para montar una empresa, lo primero que hay que tener son clientes, y en un principio muy probablemente no se generarán suficientes ingresos como para que todos los emprendedores vivan de la empresa.

Y así comienzan muchas empresas que terminan derivando en meras consultorías. Pero Wadobo Startup va un paso más allá. La consultoría es en esta primera etapa la fuente de ingresos de la Startup, y posiblemente la dedicación en la empresa será prácticamente total a los proyectos de consultoría que vayan surgiendo con el objetivo de conseguir la máxima financiación inicial, afianzar clientes y básicamente lanzar la empresa adelante.

Cuando se habla en esta primera etapa de dedicación completa “en la empresa”, no nos referimos a jornada completa necesariamente. Puede que algunos de los fundadores esté aun terminando los estudios, o puede que esté trabajando a jornada parcial o completa en otra empresa por cuenta ajena. Por tanto con “dedicación completa” nos referimos al tiempo dentro de la dedicación posible que cada fundador tiene para con la empresa.

En esta etapa es usual que los miembros de la empresa tengan una o varias ideas de productos que les gustaría lanzar al mercado, pero dado que cuentan con financiación cero, la dedicación a ese o esos productos es más bien esporádica.

Paso 2: Etapa I+D

Esta segunda se caracteriza porque se tiene una cartera de clientes básica y afianzada, y todos los trabajadores de la empresa que sigue el modelo Wadobo Startup ya viven únicamente de la empresa, y por tanto han dejado las otras empresas donde trabajaban para ganarse el pan para ahora dedicarse de forma exclusiva a la startup y por tanto se cuenta con más tiempo disponible por parte de los trabajadores en la empresa.

Al alcanzar esta etapa se tiene la posibilidad o mejor dicho tentación de, dado que hay una mayor masa de horas de trabajo disponible, aumentar las horas de dedicación de desarrollos a medida porque es la forma más fácil de que la empresa gane más dinero a corto plazo. Con el objetivo de conseguir un colchón monetario que permita pagar sueldos de unos 6 a 12 meses, es normal que se aumente la dedicación a productos a medida.

No obstante, una Wadobo Startup diverge de una consultoría típica en este punto, puesto que una vez conseguida cierta bonanza económica y cierto flujo de dinero recurrente mediante el desarrollo a medida, se opta por limitar las horas dedicadas a ello y se aumenta el tiempo dedicado a productos propios, que también podemos llamar I+D, que suele estabilizarse entorno al 50% del tiempo de dedicación en la empresa en esta etapa.

El desarrollo de productos internos no se entiende como la necesidad crear un producto viable que pueda hacer que la empresa viva de ello, como en modelos de empresa tradicionales o incluso como ocurre en modelos de empresa menos tradicionales como el Lean Startup que se fundamenta en un desarrollo iterativo para encontrar la viabilidad del producto lo antes posible.

En Wadobo Startup, el desarrollo de productos internos es totalmente anárquico y consiste es que cada persona dedica tiempo al proyecto que le resulte más interesante, y la rentabilidad no es relevante. Esto permite una libertad y rapidez que fomenta la innovación, permite abandonar proyectos que pierden interés a la vez que permite abordar otros proyectos sin que estimaciones, modelos de negocios, planificaciones, y planes que no se van a cumplir se interpongan en las decisiones.

La anarquía descrita para I+D redunda en que a nadie se le dice lo que tiene que hacer, hoy puedes trabajar en una cosa, mañana en otra, y no hay ningún problema con que sea así. Los productos que están en fase de I+D no son rentables de forma directa ni tienen porqué serlo, y sin embargo serán la principal fuente de ingresos en un medio/largo plazo porque generarán oportunidades.

Notas sobre la dinámica de trabajo

Para conseguir esta dinámica de trabajo es indispensable contar con personas que sepan adaptarse a ella. Como se dijo anteriormente en la empresa no existen títulos y todo el mundo está al mismo nivel. Nadie dentro de la empresa te dice qué tienes que hacer, ni en la parte de I+D ni siquiera en la parte de desarrollos a medida: se trabaja de forma colaborativa.

Debe existir una forma de hacer un seguimiento al desarrollo de los proyectos, y esto es de forma iterativa. Reuniones semanales para hablar de lo que cada uno ha estado haciendo y lo que planea hacer, con una estimación de cuanto tiempo cree que le va a dedicar a cada cosa. Luego se cuentan las horas de trabajo en un worklog con varios objetivos: que de media todo el mundo dedique el mismo tiempo en la empresa, para poder contar el tiempo dedicado a desarrollo a medida, y para tener información útil sobre la dedicación en los diferentes grupos de desarrollo en I+D.

El modelo de desarrollo se basa en la estructura física y horaria del software libre: la única restricción es las horas de trabajo que de media se dedica semanalmente, pero esas horas se pueden dedicar a lo largo de la semana como uno quiera y ya sea trabajando desde casa o en la oficina. El trabajo es descentralizado, enfocado en lo que te interesa o en la parte de desarrollo a medida que se acuerde y con las mínimas distracciones necesarias. Se suele acordar una franja horaria de trabajo en la que todos están disponibles para fomentar la comunicación.

Paso 3: Producto con éxito

Tarde o temprano, si se realiza bien el paso 2 de I+D, es muy posible que uno de los proyectos desarrollados tenga éxito y por tanto atraiga bastante foco de atención en la empresa, lo que redundará en su éxito. El éxito no se mide necesariamente por la cantidad de ingresos que genera, sino que puede haber otras métricas como la cantidad de gente que lo usa y con qué asiduidad.

Por ejemplo, un buscador online desarrollado como proyecto de I+D que se haga muy conocido puede tener mucho éxito pero a lo mejor aun no tener un modelo de negocio claro. Eso no es un problema; todo proyecto que atraiga la atención de los consumidores es un potencial negocio y por tanto se puede considerar un éxito comercial en potencia.

No existe ninguna necesidad de forzar encontrar un modelo de negocio en un producto. Puede que en un buscador gratuito con millones usuarios dirija a muchos a pensar que si se le cobrase tan sólo un euro a los usuarios del buscador se conseguiría un negocio redondo, pero a lo mejor eso lo que consigue es precisamente todo lo contrario; lo recomendable por tanto es redundar en la calidad del servicio, continuar innovando y seguir investigando pero teniendo en cuenta las posibilidades comercial del producto, y si realmente es un producto que la gente quiere, se encontrará tarde o temprano una forma de rentabilizar el producto razonable, como por ejemplo que el buscador siga siendo gratuito pero rentabilizarlo poniéndole publicidad lateral contextual y poco intrusiva (en modo texto).

Una vez conseguido un producto con éxito y un modelo de negocio redondo, es posible que convenga estructurar parte del tiempo de los empleados en la empresa para que se dedique a dicho producto, contratando a más gente debido a las necesidades de crecimiento y/o restando tiempo al desarrollo a medida que ya no resulta necesario.

Es muy importante no abandonar el espíritu inicial emprendedor en esta etapa. Es posible que la empresa crezca pero debe continuarse en fomentar el trabajo en pequeños grupos de trabajo, aprovechar la mayor financiación disponible para aumentar la felicidad de los trabajadores en la empresa y utilizar esos recursos para permitir quedadas en persona de vez en cuando, etc.

En esta etapa la empresa si quiere posiblemente pueda dejar de realizar desarrollos a medida puesto que es una línea de trabajo que sólo sirvió de financiación y ya resulta innecesaria, y así pueda dedicarse completamente a productos internos e I+D, siempre manteniendo grupos de trabajo para el mantenimiento del producto o productos estrella que da de comer a la empresa, que básicamente toma el lugar de los desarrollos a medida con respecto a ser la principal fuente de ingresos.

Referencias

En la siguiente presentación de cómo funciona Github como empresa se explica cómo Github internamente está orientada a la felicidad, a conseguir una empresa en la que mole trabajar, y es muy parecido a cómo creo que debería funcionarse con respecto a la línea de negocio de un producto que consiga tener éxito y esté asentado (paso 3):
http://speakerdeck.com/u/holman/p/how-github-works

La forma de trabajar en Valve es totalmente anárquica y equivalente a la que se propone para el tiempo de Productos/I+D en el modelo Wadobo Startup (del paso 2 y 3):
http://mobile.osnews.com/story.php/25816/Keep_an_eye_on_Valve_even_if_you_re_not_into_games

He de reconocer que no me he leído la carta entera, pero la parte de “Happiness is a healthy disregard for the impossible” es oro, pues explica cómo realmente el trabajo de I+D ha servido en Google:
https://investor.google.com/corporate/2012/ceo-letter.html

Carta para inversores de Mark Zuckerberg que habla de cómo funciona su empresa “The hacker way”:
http://www.bbc.com/news/technology-16859527

Manual del nuevo empleado de Valve:
http://newcdn.flamehaus.com/Valve_Handbook_LowRes.pdf

2 Responses to “Wadobo Startup Manifiesto”


  1. 1 how lose belly fat abril 29, 2013 a las 2:36 am

    My family members all the time say that I am
    wasting my time here at web, however I know I am getting know-how every day by reading such good articles.


  1. 1 Lo mejor de mi RSS del 23 al 29 de abril | Linux Hispano Trackback en abril 29, 2012 a las 8:38 am

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